北京昌平区中关村生命科学园内，一座建筑面积44万平方米、主体呈倒“T”字型的6层大楼巍然挺立，在阳光白云的映照下，“北京大学国际医院”几个蓝色大字异常显眼。这座没花政府一分钱，却投资45亿人民币建成的医院，有着仿机场航站楼一样的舒适空间，151米弧长、15米挑高空间、1800张全部朝南的向阳床位、46间手术室、159间ICU病房……业内不少人羡慕地称其为“医疗航母”。但这艘已经加满油，扬起帆，准备蓄势待发的大船，却在开业没多久就经历了临时换帅危机。原北京大学第三医院院长、北大首钢医院院长陈仲强临危受命，担起了“舵手”的职责。4月7日下午，《生命时报》记者专访了年仅57岁的陈仲强，听他谈一谈办医的难，为医的乐。
领跑医改，探索社会办医
《生命时报》：北大国际医院从成立之初就一直受人关注，有人说它是混合体制，有人说是社会办医，您如何给它定位？
陈仲强：首先大家不要被我们名字里的“国际”所误导，认为在这看病一定非常贵。实际上，北大国际医院采用的是社会办医的一种新型体制，是由北京大学、北大方正集团共同组建的一家非营利性大型综合医院，以基本医疗服务为主导，同时借助北大各家临床医院的学科优势，吸引全国乃至国际上的疑难病症来此就医；另外还会提供一部分高端医疗服务，包括健康管理，让有需求的人充分享受到与这里国际化接轨的舒适环境，舒心服务，还有高超的医术。
《生命时报》：既然是社会办医，那您有没有在管理上感受到更大的自由度？
陈仲强：不管是公立医院，还是其他性质的医院，首要任务就是看病。所以在管理上，“安全质量”是永远的核心。不同之处主要体现在管理路径和模式上。社会办医更多的需要通过好的运作模式、市场化的机制、灵活的考核办法来调动医务工作者的积极性，为更多患者服务。比如我们可以借助北大雄厚的医疗资源，在这里建立重点学科，让在这工作的医生同样有地位有声望；鼓励优秀医生多点执业，在这里发挥他们所长；设计更合理、灵活的薪酬制度，让医护人员在福利待遇方面得到满足等等。这种灵活性是公立医院没法比的。
《生命时报》：我们知道，办医院最大的依赖是人才，北大国际医院靠什么来吸引优秀的医护人员加入？
陈仲强：医院的确要有好的医生才能赢得患者的信任。北大国际医院最大的优势就是北大医学部下属的几家医院的优质资源，包括北医三院的骨科、运动医学，北大人民医院的内分泌科、儿童血液科，北京大学第一附属医院的肾脏科、泌尿外科，以及北大口腔医院多个科室等，我们现在已经和各学科带头人达成多点执业合作意向，每周他们会抽出时间在北大国际医院出诊，既为更多患者服务，又能快速提升医院的医疗水平。但这同时也可能成为我们的一个发展制约，毕竟这些业界大腕们不可能辞掉现有工作，放弃现有的编制、声望、发展前景等来到北大国际。所以未来5～10年，我们必须在这些学科带头人的带领下，结合现有的1000多人的全职医护团队，形成自己的优势学科和核心人才队伍。
《生命时报》：您对北大国际医院未来的设想是什么，想把它建成一个什么样的医院？
陈仲强：院长一般最多任期两届，8年，最多10年，所以我只能在自己的任期内定目标：头五年我们要做的是“创模式”，完成基础设施建设，做好各项制度的完善，初步确立自己的优势学科，亏损逐渐减少，让医院有一个正向发展；第二个五年目标就是“做品牌”，成为一所学科优势更明确，发展迅速，服务能力较强，能够担起北大临床教学任务的医院。再说长远点，我希望50年后的北大国际医院真正成为具有国际水准的先进医院，能够领跑医疗改革，把社会资本办医这条路走好、走稳。
缩短“平均住院日”值得我骄傲
《生命时报》：从2002年担任北医三院院长以来，您就等于跨进了管理行列。从医生到院长的转换，您觉得是否顺利？用了多久才算完成了这个转换？
陈仲强：说实话，我是被硬推到院长这个岗位上的。我这人不是很外向，而且当时才44岁，在业界已经是比较知名的骨科专家了，正希望在专业上能有更大提升。老院长找到我时，我一直都处于犹犹豫豫的状态，但他后来一句话打动了我。他说，“在院长的位置上，你能发挥更大的作用，有更大的成就。”于是就接受了这个挑战。刚上任初期，就是学习和适应的阶段，直到一年后非典的发生，加速了我从一个普通医生到院长的转变。在带领三院团队共抗非典的过程中，我才真正体会到了院长这个岗位的艰难和应该担负的责任，那个过程也让我建立了自信，我的管理也得到了大家的认可，同事们真正认为我不只是叫“院长”，而成了真正的院长。
《生命时报》：掌管北医三院期间，您用了十几年时间将平均住院日从15天降到了不到7天，您的管理也因此得到了整个卫生系统的认可。“平均住院日”的意义在哪？
陈仲强：“平均住院日”的缩短说明了几方面的问题，一是它反映了医院的服务能力，说明你有相当高的医术水平和护理能力，能让患者在更短的时间里康复，达到出院标准；二是能让患者的费用有效的用在关键地方，为他们节约了住院治疗等费用；三是让政府有限的医疗投入最大化的得到使用，比如医院有1000张床，住院日缩短30%的话，就相当于变成了1300张床，这样就有效利用了医疗资源，服务更多的患者；四是让医生的价值得到了体现，他们可以把自己的医学才能充分用到患者的关键治疗上，而不是每天“你好我好”的看着患者微笑。同时，医生们还会为尽快治好患者而不断督促自己学习、钻研医术。当然，更重要的一点是，平均住院日的缩短也直接增加了医院的效益，可以说是一个多方共赢的举措。三院刚开始提出这个概念时，很多医院都觉得不可思议，不可能实现。但我们的努力实践证明，缩短平均住院日不仅三院可以实现，其他医院在我们的带动下都可以实现。从这点来看，我觉得自己还是做了一个很有意义的事情。
《生命时报》：通过这么多年的管理经验，您认为一个好院长最需要具备哪些素质？
陈仲强：当院长最基本的一个要求是你要是一个好医生，要有为患者服务的使命感和责任感，因为只有当过医生的人，才更了解和理解临床一线人员和患者真正的诉求，他们需要什么样的管理，然后才能把核心专家团结在自己周围。掌握管理技能也是院长必须具备的素质，你的水平高低，悟性好坏，真接影响着医院的发展。通俗点说就是，管得好，你会影响一大片；管得不好，同样影响一大片。所以，从医生转做院长，不断学习管理知识是一件持续性的工作。
太看重钱就扭曲了医生的价值
《生命时报》：很多医生觉得，现在的医患关系跟二三十年前有了巨大变化，您怎么看待这种变化？
陈仲强：现在暴露出的医患关系，的确让很多医生在面对重大疾病，疑难杂症时会有所顾虑，这是社会体制医生患者等多方面因素造成的。从管理者的角度来看，要让医生有安全感，让患者有信任感，我认为首先还得从医生做起。医生要有价值使用感，你的职业特点决定了你要为患者服务，要解除他们的痛苦，否则你就别做医生，这是最基本的底线。如果医院医生都把金钱放在第一位，就扭曲了你的价值。当然，医生也要掌握一定的沟通技巧，有时随意说的一句话，就会让患者感觉你很冷酷，没有跟我在一个平等的位置上，于是矛盾就产生了。
《生命时报》：那您作为一个成功的骨科专家，从医过程中，最让您感动，或者记忆深刻的事情是什么？
陈仲强：在骨科方面，我的专长是脊柱外科，每一台手术都风险很高，稍有不慎就可能导致灾难性的后果。我至今记得影响并支撑我继续从医路的两台手术。一个是20岁左右的姑娘，因全身脊柱后凸畸形，整个上身已经蜷曲到了一起，脊柱完全失去了正常结构，手术风险和难度十分大。但看着这姑娘青春的面容，清澈、期许的目光，我从心底里想去试着帮她站起来。于是就接了这台手术并取得了成功。
另外一台让我印象深刻的手术是，我碰到的一例非常严重的脊柱畸形患者，他在四川当地学习成绩很好，但严重畸形导致他拒绝上学，拒绝出门。他的严重程度是我从没遇到过的，说实话我都觉得手术难以下手。但经过周密安排，这台手术最终非常成功。后来电视台对他做了一个随访，其中一个画面是在山村小道上，他和孩子们边奔跑边舞动手绢，这个镜头至今留在我脑海里。
这些年，一台台手术的心路，让我悟到：为了患者，只要有1%成功的可能，医生就要付出100%的努力去挑战和尝试，因为这是你的工作和任务。
《生命时报》：如果您不当医生、院长了，您最想从事的职业是什么？
陈仲强：因为父母都是医生，经常半夜三更才回家，周末休息时也经常会因为有急诊而赶回医院，在这种氛围的影响下，我从中学时代起就有了当医生的想法，甚至在自己身上做过针灸试验。这些年过来，更没想过放弃医生这个职业。不过，如果不做医生和院长了，我想我的这些经验，用来当一个管理者也不错。
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